企业的竞争力由客户资源决定

　　产业发展的历史就是企业被淘汰的历史。当新技术取代旧技术后，连产业本身也面临着突然崩塌的可能。这是因为消费者已经随着新大陆的出现而集体飘逸，公司既有的战略已经无法导出正确的答案。为什么那些卓越的公司把创造顾客价值当做纪律与信仰?他们深谙的企业生存之道又是什么呢?

　　管理为经营服务

　　“经营“是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别的。我对经营的理解是和 “经济”这个词的理解分不开的。多年前在看一个文学家写的随笔的时候，见过这样一段话：如果学习经济学，一定会是满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。第一次看到这句话的时候，搞不懂为什么学习经济学会是这样的情绪，自己简单的认为这是文学家的渲染。随着对于经济学理论的理解，开始明白这句话的深刻含义，曼昆在每一年给哈佛一年级大学生讲授经济学课程的时候说：“经济学课程的目的是理解人类居住的这个世界，而不是倡导某个特定的政策立场”。借助于曼昆对于经济学的理解，我明白为什么经济学如此的悲哀，因为“经济”就是用有限的资源，去满足人们无限的需求，这是一个经济学本身根本无法完成的任务。经营与经济最大的差异是在于：经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。换个角度看，就是经营比较之经济，会创作出更大的价值，两者所使用的资源是一样的。自从我如此理解“经营”无论含义之后，无论是在讲授管理课程，还是成为一个管理者，我都要求自己一定要牢记“创造价值的经营理念”，要求自己无论是怎样关注管理，都必须要在“经营理念”下发挥管理的作用。

　　经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出有效性，这是经营之所以重要的原因，因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素是什么。我认为经营的基本元素有四个：顾客价值、 成本、规模、盈利。

　　理解顾客价值

　　真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。所以彼得·德鲁克说“企业就是创造顾客”。

　　那么什么是顾客价值呢?“顾客价值”这个概念一直是争论的热点，人们希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力，我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”，“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

　　顾客的需要和偏好是什么?

　　何种方式可以满足这种需要和偏好?

　　最适合于这种方式的产品和服务是什么?

　　提供这些产品和服务的投入要素是什么?

　　使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么?

　　因此一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，在技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。

　　顾客是竞争能力的源泉

　　时至今日，已经有越来越多的企业认识到顾客的重要性，并加深了对顾客在帮助企业构建新的竞争能力中所起作用的理解。“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德在《消费者王朝》这本书里谈到了竞争能力来源的变化：

　　由这个过程可以看出，在2000年之后，企业的竞争能力不再是企业内部的资源决定，而是顾客资源决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转换到顾客视角，而需要人们警醒是中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然根据公司的资源来组合自己的竞争能力，发展到第三阶段的企业都不多。如果不能够从第一阶段和第二阶段发展到第三阶段和第四阶段，企业就无法适应目前市场环境，因为企业的能力和市场特征不相符合。

　　仅仅是从理论上去理解还不够，因为问题的关键是如何让企业从顾客的角度来设计和组织企业的所有活动。就像苹果公司一样，当一个产品成为热销产品的时候，他们会组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品，正是和消费者不断的互动和竞争中，苹果具有了竞争的优势位置，从而保持领先。同样的例子是乐高智力风暴系统，乐高智力风暴系统在其革新过程中就鼓励消费者积极参与，而乐高智力风暴系统的使用者已经开发出整个软件开发环境，与消费者的积极而主动的体验结合在一起，这些优势积极地拓展乐智力风暴地可能性和应用性。

　　再看看这样一个案例，通过实施一项被称作“创新激励”(InnoCentive)的活动，礼来制药公司已经掌握了8000多位科学家的技能，用来解决与医药有关的，不同复杂性的科学问题，通过获取公司外部的竞争能力，并对这获取过程进行有效的控制，礼来制药公司成功地拓展了其研究与开发能力。这些成功的案例表明，今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争能力的源泉。